Es ist viel los aktuell in der Wirtschaft – und ganz sicher auch viele Nöte und vieles als sehr negativ wahrgenommenes Geschehen.
Daher möchten wir als systemische OrganisationsentwicklerInnen auch gern den Blick auf anderes richten, auf positive Entwicklungen und Möglichkeiten. Denn wir denken, dass Krisen auch immer gute Ansätze für Neuentwicklungen und neue Perspektiven bieten, die es gilt, mit einer optimistischen Haltung heraus zu arbeiten.
Wer wirtschaftlichen Erfolg weiterhin im Kern an wachsenden Geldmengen misst, der wird jetzt und auf Dauer ggf. scheitern. So unsere Hypothese. Denn wir merken, dass es bei all den Herausforderungen aktuell auch anderes braucht:
Allem voran einen guten Team Zusammenhalt und eine stabile soziale Basis, die ebenso wertgeschätzt und stärker auf- und ausgebaut werden sollte.
Warum?
Weil wir Menschen soziale Wesen sind. Weil wir, wenn wir konstruktiv kooperieren, vieles meistern können – in starken Teams. Weil wir uns gegenseitig Mut machen können. Uns Räume der Kommunikation schaffen können, um Emotionen („Freud und Leid“) und Ideen zu teilen, Innovatives und Visionäres zu schaffen. Und weil wir uns gegenseitig be-stärken können. Und dafür braucht es einen anderen Blick auf eben diese Stärken, die sich miteinander ergänzen. Einen anderen Blick auf Teamgestaltung, Teamdynamiken und Teamcoaching Ansätze in „high Performance Organisations“.
Erfolgreich durch Kooperation und Vielfalt
Interessanterweise wird gerade in Krisenzeiten ja häufig das Bedürfnis nach psychologischer Sicherheit stärker – und damit leider auch oft der Ruf nach dem/den starken FührerInnen, der/die alles richten soll. Und die Gruppe folgt.
Dies ist ganz sicher bei der Vielzahl der Herausforderungen heute nicht mehr möglich, jedenfalls nicht, wenn effektive Wirkung erzeugt werden soll. Jedenfalls nicht, wenn man die Komplexität der Dinge anerkennt, die auch möglicherweise nur mit komplexeren Ideen und Antworten zu meistern sind – und dafür braucht es viele Gehirne. „Vereinfachungsillusionen“ sind möglicherweise tröstende Vorstellungen, sie haben aber mit der Wirklichkeit und den realen Herausforderungen nicht wirklich viel zu tun.
Wir Systemiker werben daher eher dafür, dass Führung und damit die Führungsrolle andere Ausrichtungen und Schwerpunkte sowie Lern- und Entwicklungsaufgaben bekommt, u.a.:
- Persönlichkeitsstrukturen und intrinsische Motive der Mitarbeitenden zu kennen, um Teams damit passgenau zusammen zu stellen und fördern zu können
- Über Teamdynamiken Bescheid zu wissen und diese beobachten zu können
- Wirksame Kommunikationsstrategien zu schaffen und vorzuleben
- Für guten Zusammenhalt im Team zu sorgen, über psychologisch notwendige Bedingungen für high Performance
- „Störungen“ und Konflikte im Team frühzeitig zu erkennen und sinnhaft zu moderieren
- Inspiration im Team zu schaffen, nicht Kontrollmechanismen von Team Performance
Warum ist dies gerade in sogenannten High Performance Teams besonders wichtig?
Wenn wir davon ausgehen, dass wir über unsere intrinsischen Motive in echte Tätigkeitsfreude, Flow Empfindungen und damit eine gezielte Leistungssteigerung kommen, dann muss gerade in High Performance Teams genau diese Ebene mitgedacht und vor allem auch aktiv bearbeitet und gefördert werden. Möglich wird dies durch mehrdimensionale Potentialanalysen, die gezielt die unbewussten, also intrinsischen Motive von Persönlichkeiten messen können (PSI Potentialanalyse). Dadurch werden sie anders besprechbar im Team und diejenigen, die sich dafür berufen fühlen (Motivation & Kompetenz), die sind dann die Führungspersönlichkeiten für bestimmte Aufgabengebiete bzw. Projekte. Dies kann offen besprochen und miteinander ausgehandelt werden.
Unsere Beobachtung ist: Je mehr Raum genau diesen Themen gegeben wird, je sicherer fühlen sich Menschen. Sie handeln stärker im Gefühl der eigenen Kompetenz, in dem, was sie wirklich können, weil sie es auch sehr gern tun. Dies schafft das Gefühl von Selbstwirksamkeit – was sich dann noch dynamisch potenziert, wenn es bestenfalls allen Beteiligten im Team so geht. Und alle spüren, dass sie durch diese Ausrichtung noch stärker werden – weil jeder eine spezifische Expertise mitbringt, die anerkannt wird, und somit auch die Gesamtteamleistung des high Performance Teams noch gesteigert werden kann!
Und an dieser Stelle sind wir sowohl bei der so wichtigen Basis von Eigenverantwortung bei gleichzeitigem starken sozialen Zusammenhalt. Das Team wirkt für sich selbst wie ein high Performance Coach.
Wir wissen aus der Forschung zu Teamdynamiken und aus der Beobachtung in systemischen Teamcoachings und Business Coachings, dass Teams ein gemeinsames Ziel brauchen, um gut zusammen zu wachsen und sich gegenseitig zu fördern. Dass sie ihre Tätigkeiten mit Blick auf diese Ziele als sinnvoll erleben wollen. Dass sie einen Beitrag leisten möchten, der anerkannt und gesehen wird und Wirkung entfaltet.
High Performance Teams benötigen psychologisches high Performance Wissen
Im Grunde gelten all das Wissen und all diese Ansätze auch für „normale Teams“, um diese leistungsstark zu machen. Was wäre, wenn wir gar nicht zwischen high Performance Teams und normal leistenden Teams unterscheiden müssten?
Unsere Hypothese ist, dass es dann allgemein besser mit der Performance und Leistungsbereitschaft in Teams aussehen würde – wenn das psychologische Wissen besser genutzt würde. Und wenn Führungskräfte darin besser ausgebildet würden.
Wenn man Unterschiede zu „normalen Teams“ formulieren will, dann ggf. diese hier:
– Die Ziele sind herausfordernder
Was macht das u.a. möglich?
Die noch gezieltere Ausrichtung auf individuelle Motivatoren und Kompetenzen
– Sie tragen viel Verantwortung selbst
Was macht das u.a. möglich?
Das Empfinden von Selbstwirksamkeit und die Stärke, Dinge wirklich miteinander bewegen zu können
– Starker Wille auf gute Kooperation miteinander
Was macht das u.a. möglich?
Unter anderem die Erkenntnis, dass jeder als SpezialistIn etwas anderes einbringt, besser kann, grundsätzlich wertvoll für das Team ist!
– Offene Kommunikation, auch im „Streit“
Was macht das u.a. möglich?
Eine Kommunikationskultur, die immer wieder verhandelt, beobachtet und besprochen werden sollte – hier spielt auch die Führungsrolle eine entscheidende Rolle
– Psychologische Sicherheit ist hoch, um sich z.B. zu trauen, auch Risiken u.a. beim Ausprobieren von Ideen und Innovationen einzugehen
Was macht das u.a. möglich?
Ein starker Zusammenhalt und eine klares OK dazu von der Führung
Im Umkehrschluss können high Performance Teams sicher einige Haltungen und Arbeitsansätze gar nicht gebrauchen. Zum Beispiel sich nicht zu reiben, weil immer alles nur schön harmonisch ablaufen soll. Gute neue Ideen entstehen häufig aus anderen Denkmustern, die erst einmal vielleicht sogar absurd erscheinen. Wenn genügend Neugierde und Offenheit im Team vorhanden ist, sich genau auch diesen „Andersartigkeiten“ zuzuwenden, dann ist oft eine Basis für innovatives, kreatives Denken und Handeln gelegt.
Die Basis genau hierfür ist wiederum der tiefe Glaube, dass jede individuelle Perspektive erst einmal da sein darf und auch wertvoll sein kann. Jeder und jede im Team ist aufgefordert, Dinge offen zu präsentieren und sich dem „Aushandeln“ zu stellen. Dies bedarf Mut – auch zum Nicht-Perfekten. Wer immer solange wartet, bis alles perfekt scheint, verpasst Chancen. Und was ist im Übrigen denn überhaupt perfekt und wann?
Der systemische Ansatz im Teamcoaching für High Performance Teams
Der systemische Arbeitsprozess bietet – neben all diesen bereits erwähnten Grundhaltungen – eben auch genau dies: Die Arbeit im Prozess! Immer wieder ausprobieren wollen und neu beobachten, was wie passiert und dann den nächsten Schritt gehen. Das bedeutet, dass situatives Feedback und die Fähigkeit sich immer wieder spontan neu entscheiden zu können, dem systemischen Herangehen eigen ist. Und dies hilft high performing Teams schnell voran zu kommen und so wird es auch nicht langweilig – durch z.B. ständige Meetings, die oftmals wenig Wirkung erzeugen aber dafür viel Zeit und Energie rauben können.
High PerfomerInnen schärfen ständig an ihrer Kompetenz, sie sind wissensdurstig und wollen weiterkommen. Daher sind zu viele Regeln und Beschränkungen des umgebenden Systems sicher nicht produktiv. Das können zu starre Regeln des Unternehmens sein, die das Ausprobieren und die Forschung und Entwicklung behindern. Das können mangelnde Ressourcen sein, wie z.B. die Zeit für einen wirkungsvollen Austausch im Team. Das kann eine Führungskraft sein, die zu arg kontrolliert und wenig Freiraum gibt – oder die zu wenig Wissen mitbringt, als „high Performance Coach“ mit leistungsstarken Teams und Persönlichkeiten überhaupt umgehen zu können.
Und auch Lernen will gelernt sein.
Unternehmen, die leistungsstarke Teams haben wollen, sollten sich selbst reflektieren, wie es um die eigene Lernkultur bestellt ist:
Wie ist diese im Unternehmen priorisiert?
Was sind die bereitgestellten Ressourcen?
Wie wird über Erfolge berichtet?
Was sind die Anreize für high PerformerInnen oder diejenigen, die das werden möchten?
Unserer Beobachtung nach kommt es nicht „von allein“ zu gut performenden Teams in Unternehmen. Diese sollten zu allererst mal gewollt und wirklich gefördert werden – durch die Entscheidung von Geschäftsführenden und fähigen PersonalentwicklerInnen.
Wenn dies gut gelingt, dann sind der Lohn starke Teams, die resilient, fokussiert, empowerd, leidenschaftlich, unternehmerisch denkend und handelnd sowie klar orientiert ihren eigenen erfolgreichen Weg gehen! Und wir sind überzeugt, dass genau dies dazu beitragen kann, die Unternehmen und damit die Wirtschaft nach vorn zu bringen.
Möchten Sie das? Nutzen Sie den systemischen Arbeitsansatz.
Melden Sie sich gern bei uns:
02501 – 264 99 06
Wir freuen uns auf Sie!
Und wir starten mit einer Erstberatung und guten Auftragsklärung.
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