Macht haben oder sich ohnmächtig fühlen müssen – was hätten Sie lieber? Die Antwort ist ziemlich eindeutig, denke ich. Auch wenn das Machtausüben, zum Beispiel in einer Führungsrolle, ganz sicher auch herausfordernd ist.
Macht und Einfluss zu haben, bedeutet eben auch, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen (auch die unangenehmen) treffen zu müssen. Dafür ist nicht jeder und jede von der Persönlichkeit her gemacht und nicht jeder und jede ist dafür motiviert und befähigt. Und es spielt eine sehr große Rolle, WIE die eigene Macht definiert und gestaltet sowie beeinflusst wird durch das System, in dem man diese Einflussrolle ausübt (Stichwort Machtstrukturen und Führungskultur). Hier lohnt es sich aus unserer Erfahrung, vor allem als Geschäftsführende, sich mit dem eigenen Change Management und einer ganzheitlichen Organisationsentwicklung bewusst auseinanderzusetzen.
Anreize und Motive der Macht
Eins ist klar: Wir alle haben u.a. eine Einflussmotivation, ein Einflussmotiv, das mehr oder minder stark ausgeprägt ist. Die einen – mit einer höher ausgeprägten intrinsischen Machtmotivation – mögen es, ihren Einfluss geltend zu machen, zu entscheiden, „zu machen“ und Dinge in Gang zu bringen. Andere werden eher weniger davon angetrieben, übernehmen weniger gern Verantwortung und nehmen Einflussanreize dementsprechend auch weniger wahr.
Dauerhaft nicht nach seinen intrinsischen Motiven (Tätigkeitsfreuden) zu leben und arbeiten macht Stress. Zudem macht es Stress, sich dauerhaft machtlos und ohnmächtig zu fühlen. Wenn im Gegenteil eigene individuelle Gestaltungsfähigkeit und zur Persönlichkeit passende Selbstwirksamkeit möglich ist, dann geht es uns besser.
Interessant finde ich am Machtmotiv, dass Macht zu haben, sich positiv auswirkt auf weitere Motive:
- Neugiermotiv (wir erkunden mehr)
- Soziale Motive (wir gehen mehr in Kontakt)
- Sicherheitsmotiv (wir fühlen uns durch die Macht sicherer)
- Selbstverwirklichung (wir können mehr machen, was uns wichtig ist)
Das sind alles Aspekte, die wir auch für das Arbeiten in New Work und im „Digital & Change Leadership“ brauchen. Denn dort sollte und könnte gemeinschaftlich kreativer und flexibler an Lösungen für komplexe Herausforderungen gearbeitet werden, so unsere Beobachtung als Business Coaches und BegleiterInnen im Digital Leadership. Dazu braucht es nämlich Neugier, Zusammenarbeit, die Sicherheit, dass auch mal Fehler passieren dürfen – ohne dafür Bestrafung und auch sozialen Status und Machtverlust befürchten zu müssen oder sogar zu erleben. Und natürlich befördert die Selbstverwirklichung das berühmte und geforderte eigenständige, selbstverantwortliche Arbeiten der Mitarbeitenden!
Doch die Realität und das Führungsverhalten sieht oft eben noch anders aus in Unternehmen: Wer dort überwiegend die Macht hat und vor allem, WIE sie ausgeübt wird, erläutere ich weiter in diesem Artikel.
Führungsstile und sinnvolles Machtverhalten
Wenn wir vom sogenannten „Shared Leadership“ sprechen, dann meinen wir folgendes:
Wenn Macht geteilt wird und jeder Einfluss nehmen darf (in seiner spezifischen Rolle und Aufgabe), dann bringt uns das miteinander eine in der Regel höhere Arbeitszufriedenheit und damit auch Organisationale Resilienz. Wenn Macht also gewechselt wird und nicht nur der oder die eine Führungskraft die Macht hat, dann sprechen wir von demokratischer und partizipativer Einflussnahme.
Dementsprechend unterscheiden wir auch bestimmtes Führungsverhalten und nennen bestimmte Verhaltensmuster in Führung „Führungsstile“.
Hier nochmal die Definition der drei wichtigsten, die im Verhalten gut erkennbar und beschreibbar sind und vielen Menschen in Unternehmenskontexten geläufig sein sollten:
– Laissez-fair: Führungskraft ist wenig ansprechbar, greift kaum ein, Mitarbeitende werden sich selbst überlassen
– Demokratisch/partizipativ: Führungskraft bezieht Mitarbeitende in Entscheidungen ein, fördert Mitbestimmung, Arbeit wird gemeinschaftlich vollbracht
– Autoritär: Führungskraft entscheidet allein, übt strikte Anweisungen und Kontrolle aus, Mitarbeitende führen aus
Der Wirtschaftspsychologe Prof Carsten C. Schermuly berichtet u.a. über Studien und im „New Work Barometer“ von Befragungen, die auch interessante Aufschlüsse auf die aktuelle Situation in Unternehmen geben. Er schreibt:
Die Ergebnisse sind eindeutig und entsprechen dem Forschungsstand:
– demokratische Führung zeigt einen starken, positiven Zusammenhang mit der Leistung (r = .58**)
– autoritäre (r = -.47**) und laissez-faire Führung (r = -.25**) korrelieren dagegen negativ mit Leistung
Ein weiteres Phänomen sei beobachtbar, so Schermuly, und belegt seine Hypothese mit einem möglichen Begriff: „Management by Exception“
Die Beobachtung:
Die Mitarbeitenden werden, solange es gut läuft, eher ignoriert (Laissez-fair Stil). Wenn aber ein Fehler auftritt, dann wird mit autoritärer Führung reagiert, so dass beide Führungsstile in der Wahrnehmung der Teilnehmenden gleichzeitig präsent waren.
Das New Work-Barometer hat jedes Jahr ein bis zwei Schwerpunkte. In diesem Jahr 2025 ging es um: „Macht im Wandel?“ Schermuly schreibt dazu:
U. a. stellten wir den Organisationsvertretenden die drei klassischen Führungsstile von Kurt Lewin vor und baten sie auf einer siebenstufigen Skala einzuschätzen, wie stark diese in ihrer Organisation ausgeprägt sind.
Die Befragten berichten, dass in ihren Organisationen vor allem der demokratische FS verbreitet sei (M = 4,45; SD = 1,64). Am seltensten wird die laissez-faire-Führung wahrgenommen (M = 3,27; SD = 1,71). Unerwartet häufig wird jedoch auch autoritäre Führung wahrgenommen (M = 3,80; SD = 1,84).
Warum unerwartet?
Das Barometer ist keine repräsentative Befragung. Die 569 Organisationsvertretenden stammen eher aus New-Work-affinen Organisationen.
Spannend sind die einzelnen Branchen: Hier stechen bei der autoritären Führung vor allem Verkehr, Industrie und öffentlicher Dienst heraus. Der ÖD bildet in diesem Jahr die größte Branche im Barometer.
Sein Fazit:
In vielen Organisationen – etwa im öffentlichen Dienst oder in der Industrie – war autoritäres Führen vermutlich nie ganz verschwunden. „New Work“ wurde zwar auf der Vorderbühne gespielt, doch auf der Hinterbühne bleiben alte Machtpraktiken häufig unangetastet.
Wir sehen auch in den Daten: Mitarbeitende bekommen Selbstbestimmung, aber selten echte Macht in New Work-Prozessen.
Bewusst geteilte Führung statt „unausgesprochene“ Statusmacht
Wir halten also fest, dass demokratisch partizipative Führung die Leistung von Teams steigert. Wir beobachten als systemische Organisationsentwicklerinnen und als Business Coach in unserer Arbeit zudem, z.B. in Führungskräftecoachings und Teamcoachings, dass es für viele Führungskräfte immer noch eine Herausforderung ist, partizipativ zu führen und Macht zu verteilen. Dies geschieht oftmals gar nicht aus böser Absicht oder aus einem zu stark ausgeprägten „narzisstischen Statusgehabe“, sondern weil es dazu Fähigkeiten braucht, die erlernt oder ausgebaut werden möchten und müssen.
Moderne Führungskräfte sollten lernen:
- Sich und ihr Verhalten selbst ausreichend zu reflektieren und die Wirkungen des eigenen Machtverhaltens zu erkennen
- Lernen, wie sie die Motivation und die Anreizsysteme von anderen Menschen erkennen
- Loslassen lernen und Kontrolle abgeben (eigene Selbstberuhigungsfähigkeit)
- Mitarbeitende in den eigenen Einfluss bringen
- Bei sich selbst und anderen gezielt die Psychologische Sicherheit herstellen können
…und noch Vieles mehr…
Jetzt las ich in einem Post einer Psychologin:
„Deutschland liegt in Sachen positive Fehlerkultur auf dem 60. (!!) Platz.“
Wenn ich meine und unsere lange systemiker Erfahrung als Business Coach – auch und gerade jetzt im Change Leadership – hinzuziehe und beobachte, wie gut oder weniger gut Führungskräfte in der Lage sind, die so wichtige psychologische Sicherheit für die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitenden und Teams herzustellen, kann dies von der Tendenz her durchaus stimmen.
Es ist ja heute auch immer schwieriger, Sicherheit zu bieten und dabei nicht unglaubwürdig zu erscheinen – bei den vielen schnellen Veränderungen. Daher sollten Führungskräfte umso mehr in modernen Führungskräfteentwicklungen lernen, wie sie Change Leadership und Digital Leadership sinnvoll gestalten können.
Die Machtfrage stellen
Wenn dies alles so wichtig ist, WIE Macht ausgeübt wird, warum wird in Organisationen und Teams so selten die Frage gestellt:
– Wer hat hier eigentlich Macht?
– Wer ist so mächtig, dass er oder sie Prozesse in Gang bringen oder stoppen kann?
Je weniger über das WIE der Einflussnahme gesprochen wird, desto mehr laufen diese so wichtigen Steuerungsmechanismen von Personen und Unternehmen „unter dem Radar“. Und dies ist gefährlich, denn dann kann damit und mit den Auswirkungen bestimmter Machtformen nicht bewusst umgegangen werden (Stichwort dysfunktionale Macht). Hier helfen z.B. professionelle Mitarbeitendenumfragen, die genau und sehr spezifisch nach Machtkonstruktionen und Machtstrukturen fragen. Und diese werden möglich mit einer professionellen Personalentwicklung.
Prof Schermuly schreibt dazu:
Macht ergibt sich nach French und Raven aus der Interaktion zwischen einem Menschen, der Machtressourcen besitzt und einer oder mehrerer Zielpersonen.
Sie ist stark vom Kontext, also der Organisation und ihren Mitarbeitenden abhängig. Um Machtinterventionen zielgerichtet auf den Organisationserfolg ausrichten zu können, ist es wichtig zu verstehen, welche Machtformen in den Organisationen präsent sind.
Zudem kommt für mich – vor allem auch im Bereich Recruiting und Befähigung/Kompetenzaufbau von Mitarbeitenden (Lernkultur) – noch ein zweiter Faktor:
Wenn ich lese, dass laut Studien viele jüngere Menschen den GenZ tendenziell gar keine große Lust mehr darauf haben, eine Führungsposition einzunehmen, dann liegt das möglicherweise nicht daran, dass sie pauschal „antriebslos und faul“ sind. Ich könnte mir vorstellen und höre es auch in Gesprächen immer wieder, dass gerade jüngeren Menschen die Anreize fehlen. Denn sie bevorzugen heute möglicherweise eine andere Form von Macht und Einflussnahme (gemeinschaftsförderliche Machtmotive) als die eher autoritäre Auslegung mit entsprechender Positionsmacht und ihren Instrumenten wie extrinsische „Belohnung und Bestrafung“.
Lesen Sie hierzu auch gern unsere Informationen bzgl. der PSI Motivations- und Persönlichkeitspsychologie.
Macht als Beziehungskompetenz
Macht macht was mit uns Menschen. Es gibt zahlreiche psychologische Experimente, Studien und Erkenntnisse darüber, wie Macht wirkt und Menschen verändert. Daher ist auch die regelmäßige Selbstreflexion und Fremdreflexion, z.B. im Management Coaching auch mit Externen, so wichtig. Dieses veränderte Verhalten passiert sowohl dann, wenn wir mehr Macht durch eigene Leistung zugeschrieben bekommen, z.B. durch einen Führungsstatus/Führungsrolle, und sogar dann, wenn wir sie „einfach so“ bekommen.
Ein kleines Experiment mit dem Spiel Monopoly zeigt die Wirkung.
Man unterteilte im Monopoly die SpielerInnen in privilegierte und welche mit weniger Kapital – und beobachtete dann das Verhalten.
Das tendenzielle Ergebnis in Kürze:
– Das zu beobachtende Verhalten der „Rich player“ (viel mehr Kapital zum Spielstart):
In der Regel zeigte es sich lauter, dominanter, unhöflicher.
Sie waren beflügelt durch den unausweichlichen Erfolg und nahmen sich ganz natürlich mehr Raum.
– Der Fakt, dass sie nur rein zufällig in die privilegierte Position gekommen waren, war nicht in ihrer Wahrnehmung.
Eher herrschte der Gedanke und die Haltung vor, des eigenen Glückes Schmied zu sein und die eigene Spielstärke sei hier primär bedeutend für den eigenen Erfolg.
Möglicherweise eine Wahrnehmungsverzerrung.
Und möglicherweise auch nicht wirksam als Machtverhalten in heutigen modernen Organisationen und Teams, wo es mehr darum geht, sich von der „Ego zentrierten“ Positionsmacht zu lösen.
Wir systemiker denken und beobachten, dass diese Haltung und dieses Verhalten heute weniger gefragt ist, denn:
- Wir haben gemeinschaftlich komplexe Probleme und herausfordernde Themen zu lösen, die den Einfluss und die Kompetenz der Gemeinschaft benötigen.
- Wir sind gemeinsam stärker und sollten daher auch mehr Macht und Einfluss mehr Menschen geben, die mehr noch mitdenken und mitgestalten sollten.
- Die menschliche Psychologie mag es, wenn partizipativ miteinander gestaltet werden kann.
Wenn Sie also wirksame Teams und Teamleistungen wollen, machen Sie sich auf und lernen als Person und Unternehmen bessere, moderne partizipative Führung!
Wir unterstützen Sie gern: 02501 – 264 99 06
Hier geht es zu weiteren Infos:
Change Management & Transformation
Systemische Führungskräfteentwicklung