„Wir müssen krisenfester und widerstandsfähiger werden!“
Der Ruf nach Resilienzfähigkeit ist gerade aktuell sehr laut. Weil unsere Zeit herausfordernd ist, viele Energien nimmt und Menschen scheinbar immer dünnhäutiger und psychisch bedürftiger werden. Es braucht psychische Stabilität und ausreichend Ressourcen, um sich in den zahlreichen großen Herausforderungen stabil und bestenfalls erfolgreich bewegen zu können. Und das gilt nicht nur für Menschen und Teams, sondern natürlich auch für ganze Organisationen.
Ein Definitionsangebot zur sogenannten „Organisationalen Resilienz“ könnte lauten:
„Die Fähigkeit, kritische Situationen vorauszusehen, effektiv mit ihnen umzugehen und aus ihnen zu lernen – um gestärkt daraus hervorzugehen.
Nur eine Organisation mit resilienten Individuen und resilienten Teams kann selbst resilient sein.“
Wichtige Ressourcen für organisationale Resilienz
Was wir als systemische OrganisationsentwicklerInnen beobachten ist, dass Organisationen dann resilienter sind, wenn sie in der Lage sind, ihre Strukturen und Arbeitsprozesse flexibler anzupassen. Wenn z.B. klar wird, dass nicht einzelne Menschen oder Teams „das Problem sind“ (die ins Coaching geschickt werden müssen), sondern dass die Probleme und Konflikte durch ineffektive Arbeitsprozesse entstehen. Hier könnte man sich mit den Teams besprechen und erarbeiten, was sie als effektiver empfinden würden, damit z.B. Aufgabengebiete nicht doppelt und redundant bearbeitet werden und dadurch auch zu viel Konkurrenz und Machtverhältnisse unter KollegInnen geschürt werden…
Eine weitere wichtige Ressource ist genau das: das Thema der klaren Kommunikation. Je klarer und proaktiver angesprochen wird, wo es klemmt und was aus der individuellen Perspektive heraus gesehen nicht stimmt, desto mehr können Veränderungsenergien und Möglichkeiten freigesetzt werden. Menschen können aus unserer Sicht viel mehr dazu ermuntert werden, mitzudenken und mitzugestalten. Dies setzt aber voraus, dass man in der Unternehmensführung das Thema „Beteiligung“ wirklich ernst nimmt – und damit ggf. auch von eigenen Machtterritorien lockerer lässt.
Und damit wären wir beim Ressourcenpunkt der „emotionalen Bindungen“: Je mehr sich Menschen ernst und anerkannt fühlen in ihrer Fähigkeit der Eigenverantwortung und Selbstwirksamkeit, desto mehr bilden sich gute Verbindungen unter den Mitarbeitenden und Führungskräften. Wenn der Respekt und die „Nähe“ zueinander im Netzwerk stimmt, kann sehr viel gemeinsam erreicht werden!
Dies setzt natürlich eine Haltung voraus, die diese Werte wirklich fördert. Wenn man sich beispielsweise schon in der Geschäftsleitung „nicht Grün ist“, in dem Sinne, dass man sich gegenseitig nicht wirklich respektiert und die – wenn auch konträre – Meinung des anderen nicht anerkennt und unterschiedliche Meinungen nicht gut miteinander verhandeln kann, dann fragen wir als Coaches: Wie soll das ein Vorbild für die anderen Menschen im Unternehmen sein? Nach welchen Werten sollen die sich dann richten?
Sogenannte Glaubenssätze bzw. komplexe „belief systems“ steuern sehr stark das, was wir mit dem Kofferwort „Unternehmenskultur“ beschreiben. Die Kultur kann beobachtet werden in Verhaltensmustern der Akteure. Und Verhalten entsteht aus bestimmten Haltungen – und die wiederum aus Motiven und Werten. Und das genau könnte man sich mal genauer anschauen.
Wenn man in diese Ressourcen schaut und einen Ist-Soll Abgleich tätigt, wird vieles deutlich:
- Wie und warum ein Unternehmen so „tickt“, wie es eben tickt, uns wohin es sich entwickeln könnte, um „resilienter“ und noch erfolgreicher zu werden.
Bsp. Unternehmensnachfolge
Vor allem in der Unternehmensnachfolge, in Nachfolgeprozesse wird dies auch sehr deutlich. Denn hier haben wir es auch öfters mit verschiedenen Wert-Haltungen von Generationen und von „Familienlogiken“ und „Unternehmenslogiken“ zu tun. Dies zeigt sich oftmals in Konflikten, wenn sich hier grundlegend etwas „reibt“.
Coaching und Begleitung in Nachfolgeprozessen ist daher sehr wertvoll, um verschiedene hoch subjektive Positionen aller Beteiligten zu „übersetzen“ und um gute Lösungen zu finden.
Systemische Nachfolgeberatung besteht aus vielen Elementen, einige davon sind die kompetente Beobachtung und der Dialog miteinander über:
- Motive, Werte und Zusammenhalt
- Identifikation mit dem Unternehmen
- Der Glaube an eine erfolgreiche Fortsetzung des gemeinsamen Weges
- Das Vertrauen – in die Organisation, in Kompetenzen und zwischen Personen
Haben wir keine wirkungsvolle Übereinstimmung in familialer und individualer Resilienz, sollte der „Familienfaktor“ möglicherweise gut abgewogen werden. Ansonsten könnten z.B. sehr selbstbewusst handelnde Personen das Familienunternehmen gefährden.
Von dem Familiensystem geht wiederum das Risiko aus, dass -nicht selten historisch gewachsene- (Konflikt-) Dynamiken es der Stabilität der Organisation sehr schwer machen.
Daher ist es wertvoll, wenn das Vertrauen untereinander bereits in krisenärmeren Zeiten aufgebaut oder weiter ausgebaut wird. Das hilft dann meist sehr in schwierigeren Zeiten, besser miteinander im konstruktiven DIALOG zu bleiben.
Resilienz heißt auch „Vertrauen & locker lassen“ – vor allem in Führungsrollen
Die Kompetenz der Resilienz gilt natürlich auch für Führungskräfte: Denn die sollen ihren Mitarbeitenden Orientierung und dem um sich greifenden Gefühl des Kontrollverlusts einen guten Halt bieten. Gar nicht so einfach!
Denn dafür benötigen sie natürlich selbst die notwendige Resilienz in ihrer Persönlichkeit und ihrem Verhalten – mit den entsprechenden Ressourcen, z.B. der Fähigkeit gelassen zu bleiben, optimistisch zu denken, flexibler zu handeln und systemischer Lösungskompetenz u.a. (Digital Leadership)
Dass wir uns bei all dem an einem technologischen Wendepunkt befinden, steht glaub ich weitestgehend außer Frage. Mit der AI, der künstlichen Intelligenz, haben wir Chancen zu nutzen und Herausforderungen zu bewältigen, die anders sind als viele vorherigen Veränderungen. Denn es geht in psychologischer Hinsicht nun, wenn man so will, noch mehr „ums Eingemachte“ – um die persönliche Existenz.
Und genau das ist möglicherweise auch mit ein Grund, warum der Ruf nach menschlicher „psychischer Stärke“ immer lauter wird.
In all den schnellen und teils auch beängstigenden Entwicklungen sollten wir uns eins immer klar machen: Wir können – durch sehr bewusste Auseinandersetzung und Gesprächen miteinander – am Steuerruder bleiben. Manchmal scheint es so, als ob schnell vergessen wird, dass wir nicht passiv zuschauen müssen. Wie – und ob – wir sie sinnvoll nutzen, diese neuen Entwicklungen zum Beispiel der KI, liegt in unserem Einfluss- und Gestaltungsbereich.
Es gilt also möglicherweise vom „es passiert uns“ mehr ins „wir gestalten es miteinander“-Denken und Handeln zu kommen.
Ein Denk-Modell, das im systemischen Coaching Orientierung gibt, könnte hier unterstützen:
„Der Circle of Influence“, entwickelt von Stephen Covey.
Drei Kreise. Drei Perspektiven. Drei Haltungen.
Dieses Modell unterscheidet drei Ebenen unserer Aufmerksamkeit:
-Circle of Concern –
alles, was uns beschäftigt, aber außerhalb unseres Einflusses liegt.
-Circle of Influence –
alles, worauf wir mittelbar Einfluss nehmen können.
-Circle of Control –
alles, was wir direkt gestalten können.
Möglicherweise sollten wir uns mehr auf den „Circel of Control & Influence“ konzentrieren, also Verantwortung zu übernehmen und aktiv zu gestalten. Der „Circle of Concern“ bringt uns möglicherweise, wenn wir ihm (ausschließlich) zu viel Aufmerksamkeit schenken, in psychische Instabilität.
Das passiert, weil wir dann denken, dass wir nicht mehr ausreichend selbst handlungsfähig sind, Dinge zu bewirken und zu lösen.
Ein Praxis Beispiel mit Mitarbeitendenbefragungen
Wenn man Unternehmen befragt, die gezielt in Organisationen Mitarbeitenden Umfragen zum Thema „Digitalisierung & AI“ durchführen, dann sind folgende Eckdaten von Studien und Kundenprojekten ggf. interessant:
– Ältere Mitarbeitende nutzen KI weniger und kennen sich weniger aus
– Die Branche der UnternehmensdienstleisterInnen nutzt KI am meisten, also Mitarbeitende dort kennen sich am besten aus
– hauptsächlich genutzt: ChatGPT, Übersetzungstools und virtuelle Assistenten
– Trainings und Richtlinien werden von Mitarbeitenden gewünscht
– Effizienzsteigerung, insbesondere bei sich wiederholenden Prozessen, führt zu mehr Zeit für Mitarbeitende für anspruchsvollere oder kreative Aufgaben
– KI wird als Treiber der Wettbewerbsfähigkeit wahrgenommen
- Ängste/Unsicherheiten/Bedenken wurden bei der Digitalisierung durch mangelnde Kenntnisse getriggert
- Dieser Zusammenhang besteht bei KI nicht
Diese Ergebnisse lassen die Hypothese zu, dass bei der Digitalisierung die Menschen Angst haben, abgehangen zu werden. Die Unsicherheit und Angst davor, die ganzen neuen Tools nicht gut bedienen zu können, nicht gut damit klar zu kommen, war und ist ein großes Thema. Da kann – je nachdem, wie gut das Unternehmen darauf ein und damit umgeht – mit wirkungsvoller Kommunikation und Training sowie Weiterbildung die Angst genommen werden.
Bei der KI ist es anders. Es geht nicht mehr darum, dass man die Tools nicht bedienen kann (denn das ist ja meist, jedenfalls im Basis Wissen, sehr einfach), sondern dass man von den Tools ersetzt wird. Und hier sind wir psychologisch möglicherweise in einem Bereich, wo stärkere Ängste großen Widerstand, Hilflosigkeit und auch Lähmung hervorrufen können: die Existenzangst.
Vom Umgang mit Existenzangst als Teil von Resilienzfähigkeit
Es gibt verschiedene funktionale Strategien, um mit Ängsten umzugehen. Wichtig ist, die Angst nicht auszublenden und zu verdrängen. Sie wird sich früher oder später sowieso äußern, und dann wird es ggf. umso schwerer mit ihr umzugehen.
Die Angst zu erkennen, zu akzeptieren, über sie zu sprechen und schrittweise Lösungen zu suchen, scheint da der wirkungsvollere Weg zu sein. Ein realistischer Blick auf die Situation, das Reflektieren über die eigenen Erfahrungen und das Entwickeln eines Plans können helfen, die Angst zu reduzieren bzw. sie zu überwinden.
Strategien zur Bewältigung von (Existenz-) Ängsten:
-Akzeptanz der Angst
Die Angst kann ein Hinweis auf Probleme sein und sollte ernst genommen werden. Daher ist es wichtig darüber ins Gespräch zu kommen. Sprechenden Menschen und Organisationen kann geholfen werden.
-Sich der Angst stellen
Anstatt die Angst zu vermeiden, kann es hilfreich sein, sich ihr bewusst zu stellen und sie zu untersuchen. Was genau löst die Angst aus?
-Realistische Betrachtung der Situation
Analysieren Sie die Situation möglichst objektiv und suchen Sie nach Lösungen, anstatt sich nur auf Probleme zu konzentrieren.
Für Unternehmen hieße das dann, auch ganz anders in die Kommunikation zu gehen, wenn man diese Form der Ängste „behandeln“ möchte. Hier sind bestenfalls Fachleute mit psychologischem Wissen und Erfahrung unterstützend ratsam, um individuelle und organisational sinnvolle und wirksame Kommunikationsstrategien effektiv aufzubauen.
Ein paar Anregungen zum Schluss, um ins Tun und Gestalten zu kommen:
- Daten erheben – den Austausch suchen
Sprechen Sie KollegInnen und Teams aktiv an, bei denen Sie den Eindruck haben, dass eine solche Angst vorherrschen könnte. Teilen Sie auch selbst Ihre Erfahrungen und regen Sie zum Dialog über Emotionen an.
- Bestandsaufnahme machen
Schreiben Sie Ängste und Sorgen auf. Schauen Sie dann, was Sie davon selbst beeinflussen können und was nicht. Es gilt dann an Lösungen für Probleme zu arbeiten, auf die wir Einfluss nehmen können. Versuchen wir, nicht zu sehr über die Dinge zu grübeln, die außerhalb unseres Einflusses liegen (Circle of Concern).
Dieser Austausch und ein Teil der Bestandsaufnahme können sehr gut auch durch professionelle Befragungen in Unternehmen angestoßen werden.
- Auf die eigenen Stärken besinnen
Was können wir gut? Was macht uns stark/resilient? Es gilt das Vertrauen zu erhöhen, dass der Mensch sich selbst nicht überflüssig macht!
Selbstgespür & Resilienz trainieren
Zum Beispiel kann individuelles Coaching und Teamcoaching Sie dabei unterstützen, Ängste zu besprechen, Stress abzubauen und individuelle Strategien zu gestalten. Und auch „im Kleinen“ sollten Sie für sich selbst gut sorgen: Schon mit kurzen, einfachen Übungen kann man eine große Wirkung erzielen, wie zum Beispiel über gezielte Entspannungstechniken wie das bewusste Atmen im Alltag – wenn die Angst versucht, Sie zu kontrollieren.
Die Selbstwahrnehmung ist ein Kern von Resilienz (und das geht leider zu oft im stressigen Alltag einfach unter): Sich wirklich einen Moment ZEIT zu nehmen – achtsam innezuhalten – und sich wirklich zu fragen und vor allem zu spüren, wie es einem gerade geht. Und das abzüglich der diversen inneren und äußeren Erwartungshaltungen (wie man sich jetzt fühlten sollte).
Am Anfang steht und am Ende bleibt die Verantwortung für sich selbst: Sich ernsthaft und ehrlich zu reflektieren. Sie selbst sind verantwortlich für Ihr eigenes Wohlbefinden und ihre Kompetenz in Resilienz – als Person und Unternehmen.
Dies schließt die soziale und professionelle Unterstützung in Ihrer Organisationsentwicklung keineswegs aus.
Im Gegenteil: Machen Sie es sich dadurch leichter!
Wir unterstützen Sie gern: 02501 – 264 99 06
Hier geht es zu weiteren Infos:
Systemische Führungskräfteentwicklung