Veränderung, Veränderungsbereitschaft und Veränderungsmöglichkeiten, u.a. die persönliche Veränderungskompetenz für die Anforderungen in einer Rolle, sind Schlüsselbegriffe unserer Zeit.
Es braucht offensichtlich mehr Entwicklungsfelder für Führungskräfte und Fachkräfte, z.B. im Bereich der psychischen Stabilität (Resilienz) und des flexiblen Handelns. Denn diese Kompetenzen sind – neben anderen – gefragter denn je, um mit einer Vielzahl von schnell auftretenden Krisen und Anforderungen im unternehmerischen Alltag umgehen zu können.
Auch das Feld der Unternehmensentwicklung im Sinne des Changemanagements selbst, bedürfen unser Ansicht nach teilweise einer Transformation. Denn wenn ich Transformationen in Unternehmen flexibler begleiten möchte, benötige ich als Geschäftsführender und als strategisch Beratender ggf. selbst erst einmal einen flexibleren Ansatz in meiner Change Management Praxis.
Changemanagement Modelle & Arbeitsansätze in Transformationen
Es ist uns wichtig, eine grundsätzliche begriffliche Einordnung vorzunehmen:
Changemanagement und Transformation sind zwar verwandte Begriffe, weisen aber wesentliche Unterschiede auf. Change Management konzentriert sich eher auf die gezielte Umsetzung von Veränderungen innerhalb einer Organisation.
Zum Beispiel kann dies das Einführen von Sparplänen sein, die Umstrukturierung einer Organisation, die Einführung einer neuen Hierarchieebene etc. pp. Ein möglicher „Pferdefuß“, warum Changemanagement öfter auch mal nachweislich scheitert, könnte darin liegen, dass diese Change Projekte nicht ganzheitlicher gedacht, gesehen und bearbeitet werden.
So könnte es zum Beispiel dringend notwendig sein, nicht nur eine Teamleitenden Ebene für wachsende Teams einzuziehen, sondern erst bzw. parallel dazu gut dafür zu sorgen, dass Menschen dieser Rolle auch gewachsen sind. Es braucht also ein Entwicklungsprogramm in diese Rolle hinein – die Menschen müssen erst lernen gut zu führen. Sie sollten wissen, was eigentlich genau in der individuell spezifischen „Führungskultur“ von Ihnen verlangt wird.
Dies ist oftmals gar nicht klar. Die Kompetenzanforderungen in Führung sind auf Verhaltensebene oftmals gar nicht konkret definiert – und das oftmals auch auf bereits bestehenden Führungsebenen nicht. Das führt zu vorprogrammierter Unklarheit neuer Führungsrollen und oftmals auch direkt damit verbundener Überforderung. Und dann wird der Ruf nach „Resilienz“ laut…
Überforderung entsteht oftmals aus folgenden Aspekten:
- Unklarheiten und damit verbundener Mehrarbeit
(oftmals dann aber redundant, weil viele meinen, diese Arbeit tun zu sollen)
- Keine Klarheit in dem, was operative Arbeit und „Führungsaufgabe“ genau ist
- Damit verbunden mangelnde zeitliche und Wissensressourcen für Führung, wie zB Zeit für Mitarbeitendengespräche, Teammoderationen, Teamentwicklungen usw.
Wenn Changemanagement sich heute also in seiner Haltung nicht „systemischer“ transformiert, das heißt stärker die Wechselwirkungen in Unternehmen in den Blick nimmt, greift es möglicherweise immer wieder zu kurz – und schadet, im Worst Case, mehr als dass es den gewünschten Nutzen bringt.
Eine TRANSFORMATION geht nämlich weit über einzelne Projekte hinaus und umfasst einen ganzheitlicheren Blick, eine grundlegendere „Neugestaltung“ der Organisation, einschließlich ihrer Kultur und Strategie. Hier ist gewollt, dass man systemischer auf die Wechselwirkungen schaut. Hier sollte klar sein, dass man bestimmte Veränderung nicht so leicht „managen“ kann, weil man alles auf einmal gar nicht im Blick geschweige denn „in Kontrolle“ behalten kann.
Hier geht man von der Komplexität des Systems und seiner Verhaltensmuster aus. Man schaut zirkulärer auf Wechselwirkungen, nicht auf „linear“ gedachte Pläne, nach dem Motto: Wenn ich das mache, muss auch dies genau eintreten.
Wenn wir eins immer wieder lernen, dann dies: Es kommt oft anders, als man vorher gedacht hat! Daher ist es so wichtig, auch agiler und flexibler – zB mit Hilfe einer systemischeren Grundhaltung – handeln zu können.
Eine „Unternehmenskultur“ kann man beobachten und dann durch neue Impulse versuchen anders zu beeinflussen. Und man kann auch bewusst schon Bestehendes bewahren, weil es gut und nachwievor erfolgreich ist.
Zum Beispiel kann die Auseinandersetzung über eine andere Haltung und ein konkret verändertes Verhalten in der Führungsrolle dazu führen, dass auch über veränderte Strukturen und Arbeitsprozesse nachgedacht wird. Oder auch umgekehrt. Wenn dies sinnvoll und relevant erscheint. Und dann wird bestenfalls genau beobachtet und besprochen, was nächste Schritte, die man dann geht, konkret auslösen… und wenn es nicht den gewünschten Erfolg bringt, kann man auch die „Rolle Rückwärts“ machen und sagen: Vorher war es doch besser.
Ein anderes Wort für Veränderung ist Lernen.
Transformationen systemisch betrachtet
In Transformationen sind also folgende Kernkompetenzen aus unserer Sicht wichtig:
- Ganzheitliches Verständnis von systemischen Zusammenhängen
- Systemisch strategisches Verständnis
- Gute Beobachtungskompetenz
- Erhöhte Dialogkompetenz
- Klarheit in Feedback Instrumenten und deren Anwendung
- Flexibles Denken und Handeln
- Bewusstsein über das eigene Lernverhalten (zB Umgang mit Misserfolgen)
- Produktive Kritikfähigkeit
- Verantwortungsübernahme der handelnden Person
- Motivierte und motivierende Grundhaltung
Die Systemische Grundhaltung bringt alle Aspekte mit, die hier genannt sind. Sie fördert aus unserer Sicht einen Ansatz, der mehr auf die ganzheitlich erfolgreiche Transformationen als auf punktuellen (isolierter betrachteten) Change setzt.
Warum motiviert dieser Ansatz möglicherweise die Menschen mehr, sich bereitwillig in Veränderungen zu begeben, als traditionellere Changemanagement Modelle und Berateransätze?
+Das Sinnverständnis wächst
Wenn klarer wird, was wie auf was systemisch einzahlt, wächst das Verständnis für die Veränderung
+Kommunikation und Selbstreflexion ist das A & O
Wenn mehr gesprochen wird, dann fühlen sich Menschen automatisch mehr eingebunden, beteiligt und wertgeschätzt
Wenn mehr auch die Art und Weise der Kommunikation miteinander im Blick behalten wird, dann reflektierte man besser, was gerade effektiv verläuft und was ggf. auch weniger gut
+Eigenverantwortlichkeit wird groß geschrieben
Je mehr ExpertInnen im Unternehmen durch gute strategische Kommunikation über Lösungen gehört werden, desto mehr wächst die Wahrscheinlichkeit auf
a) gute Lösungen
b) selbstverantwortliches Mitdenken und sich gern beteiligen wollen!
Ein Bsp.
Digitale Transformation in Unternehmen
Die Digitale Transformation durch KI ist ein gutes Beispiel für notwendige Veränderungen in Unternehmen. Die Führungskräfte müssen sich damit auseinandersetzen, wie sie selbst das „Digital Leadership“ ausfüllen wollen in ihrer Rolle. Sie müssen sich vermehrt mit Unsicherheiten und Ängsten auseinandersetzen, vielleicht noch viel mehr als sonst schon im Change Management.
Denn durch AI fühlen sich einige Menschen im Kern ihrer Selbst, im „Menschsein“ psychologisch bedroht. Das bedeutet, dass es mitunter noch viel schwerer ist, Menschen zu motivieren, sich auf diese neue Technologie einzulassen, geschweige denn ihr zu vertrauen. Viele Mitarbeitende haben die Sorge, dass sie sich damit dann selbst überflüssig machen – und dies ist Existenz bedrohend. Oft wird dann auch noch der Sinn des Ganzen dabei in Frage gestellt, was KI überhaupt bringen soll…
Hier setzen also genau unsere oben beschriebenen Komponenten an.
Es ist aus unserer Sicht sehr hilfreich, sich auch mit seiner eigenen Veränderungsbereitschaft auseinander zu setzen, z.B. durch diese Fragen:
Was lösen Veränderungen aus bei mir?
Wie habe ich gelernt, damit umzugehen?
Wie offen bin ich für neue Wege?
Wie erkenne ich unterschiedliche Herangehensweisen von Menschen an Veränderung?
Was hilft mir, sie mit auf den Weg zu nehmen?
Welches Wissen brauche ich dafür?
Wie bereit bin ich für Gespräche darüber?
Denn die Fragen, die aus unseren Gesprächen mit Geschäftsführenden, Führungskräften und Fachkräften vermehrt hörbar werden, sind u.a.
-Was wollen wir verändern, bewahren, anpassen und wie, mit wem und was brauchen wir genau dazu?
-Wie können wir uns auf das Wesentliche konzentrieren?
-Wie können wir gute Entscheidungen schnell genug treffen?
-Wie wollen wir uns miteinander weiterentwickeln?
Sprechen wir miteinander über Ihre individuelle Transformation !
Der Kontakt zu uns:
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Hier geht es zu weiteren Infos:
Systemische Führungskräfteentwicklung