Was ist denn das nun wieder?
Wenn ich meine Fachzeitschriften lese und diese darin beschriebenen Ergebnisse von Umfragen mit unseren Erfahrungen in der Begleitung von Unternehmen vergleiche, dann denke ich
„Ja es scheint nachweislich so zu sein, dass
…einer der wichtigen Hauptfaktoren für Zufriedenheit im Job für Menschen, neben dem Gehalt, die zwischenmenschlichen Beziehungen sind
…und damit verbunden der Wunsch und die mittlerweile klare Forderung, dass Führungskräfte ihren Job gut machen sollen –
und zwar in wertschätzender Führung und der individuellen Förderung von Menschen in ihren Rollen und Teams“
Und es zeigt sich vermehrt, dass
viele Unternehmen dem gewünschten Change im Führungsverhalten und der dafür notwendigen Führungskräfte Entwicklung nicht gerecht werden und hinterherkommen!
Und dass
- sich vor allem die Gen Z von vielen Führungskräften („alter Schule“) bzgl. der individuellen Förderung im Stich gelassen fühlt
- häufig auch dadurch bedingt, Unternehmen keine guten Fachkräfte bekommen, weil genau das Manko (auch schon im Vorfeld) für BewerberInnen spürbar wird
- generell viele vorhandene Arbeitnehmende ebenfalls wechselbereit sind, bereit in andere Unternehmen zu gehen (weil sie zB die Anerkennung nicht bekommen, für ihre Leistung und ihre Individualität)
…sich der Großteil der Führungskräfte selbst sehr erschöpft fühlt und dem gewünschten neuen Führungsstil möglicherweise gar nicht gerecht werden kann!
Mögliche Ursachen ungesunder, ineffektiver Führung
Wir erleben aktuell in vielen Unternehmen eine große Diskrepanz in Führung. Vor allem was Anspruch und Wirklichkeit anbelangt. Was die Anforderungen und zB die Bereitstellung von Ressourcen anbelangt.
Wie sollen sich Führungskräfte umstellen, zum Beispiel potentialorientiertere Feedbackgespräche zu führen, wenn es von der Priorität her doch nicht als so wichtig im Gesamtsystem angesehen wird? Sie also keine Zeit dafür bekommen.
Systemisches Handwerkszeug in Führung, ein sogenannter „coachender“ Führungsstil, benötigt Zeit für eigenes Umlernen in der Führungsrolle, effektive Verhaltensänderung, Üben und ZEIT in den Gesprächen selbst. Wenn die Führungskräfte vollgepackt werden mit Aufgaben und sich auch nicht dagegen wehren und gut abgrenzen können, dann ist das Lernen schier nicht möglich. Was bleibt, ist die Überforderung und die Konsequenzen daraus, wie oben beschrieben.
Überforderte Führungskräfte schaffen keine leistungsstarken Teams. Eher im Gegenteil überträgt sich die Überforderung auf die Teams und demotiviert alle miteinander.
Daher plädieren wir dafür, das Thema Personalentwicklung dringend mit als eine der Hauptfaktoren von Unternehmenserfolg zu definieren und in die eigene Organisationsentwicklung mit aufzunehmen.
Siehe auch unseren Blog zur „Personalentwicklung“.
Dafür ist die Geschäftsführung hauptverantwortlich und täte unserer Ansicht nach gut daran, sich mehr mit diesen Themen zu beschäftigen. Es geht in Unternehmen immer um Priorisierungen. Setzen Sie sich gern einmal im obersten Führungskreis zusammen und überlegen, was Sie durch eine kompetente, strategischere Personalentwicklung erreichen könnten, die auch über die nötigen Ressourcen verfügt. Ich nehme an, es kämen eine Menge guter Gründe zusammen, warum eine starke Personalentwicklung in der Unternehmensstrategie eine priorisierte Rolle einnehmen sollte – auch wenn aktuell alles schwieriger scheint und Ressourcen oft noch knapper sind:
- Fachkräfte halten und bekommen durch individuelle Förderung
- Führungskräfte gut ausbilden – u.a. genau dafür: Menschen zu halten
- Starke Teams bilden und fördern
- Resilienz, also psychische Stabilität bei allen stärken:
Stress- und Selbstmanagement wird heute immer wichtiger! - Lernen als Motor von Innovation fördern
- Starkes kommunikatives Miteinander und gute Stimmung erzeugen
… um nur ein paar zu nennen.
„Ehrgeiz“ im Führungsstil mal anders definiert
Unterschiedliche Führungsstile werden immer wieder definiert, zitiert und gelistet.
Ein moderner Führungsstil, der zu vielen Vorteilen führt, ist unserer Ansicht nach der coachende, bzw. wir sagen gern systemische Führungsstil. Dieser fragt zB sehr viel und „anders“ als mit häufig nur „geschlossenen“ Fragen, daher „coachend“. Er bringt die Mitarbeitenden dadurch ins eigene Nachdenken und damit in die Selbstwirksamkeit und Selbstständigkeit. Er fragt nach individuellen Bedürfnissen, Stärken, Motiven und Wünschen. So dass Arbeit Freude machen darf. Eigenverantwortliches Arbeiten mit gutem Gefühl wird dadurch möglich!
Zusammen genommen mit den Erkenntnissen zu den oftmals überforderten Führungskräften, fiel mir dann das Wort „Ehrgeiz“ ein:
„Unter Ehrgeiz versteht man das im Charakter verankerte Streben eines Menschen nach persönlichen Zielen wie Leistung, Erfolg, Anerkennung, Einfluss, Führung, Wissen oder Macht. Anders als „Engagement“ ist Ehrgeiz eher auf den eigenen Nutzen als auf altruistische Ziele gerichtet.“
Ich finde es sehr schade, dass Ehrgeiz oftmals nur sehr einseitig gesehen wird. Erst einmal kommt uns oft in Wahrnehmung, dass Ehrgeiz oftmals immer noch mit dem Ellbogen durchgeboxt wird. Dass er bedeutet, sich durchsetzen zu müssen in Diskussionen und durchzukämpfen, über „Leichen zu gehen“ und immer leistungsstark und leistungsbereit zu sein (oder so zu scheinen) – über die eigenen Grenzen zu gehen. Und hier schließt sich schnell wieder der Kreis zur Überforderung!
Was wäre, wenn ein „systemischer“ Ehrgeiz sowohl auf den eigenen Nutzen als auch auf „altruistische“ Unternehmensziele ausgerichtet sein könnte und einzahlen dürfte?
Der systemisch moderne Führungsstil
Das Recht und die Pflicht zur Selbstfürsorge ist im Systemischen Ansatz und systemischer Haltung immanent.
Wir sollen uns um uns selbst kümmern, wir dürfen und sollen „ehrgeizig“ das verfolgen, was uns Freude macht, worin wir gut sind und wonach uns der Sinn steht (Selbstverwirklichung). Auf diese Weise sind und werden Menschen zufrieden(er) – auch und gerade in ihrer Rolle im Unternehmen. Nur leider verbiegen sich viel zu viele Menschen gerade dort, und gehen in Verantwortung für Dinge, die andere eigentlich regeln müssten und überfordern sich teilweise viel zu stark. Das sollte nicht so sein!
Daher ist die erste Pflicht und Kompetenz einer guten Führungskraft die eigene Selbstreflexion.
Fragen Sie sich:
- Wie geht es mir aktuell?
- Was macht mir Freude, was nicht?
- Wie gut kann ich auf Basis meiner Stärken und Interessen die eigene Führungsrolle gestalten? (zB mir mehr Zeit für individuell geführte Mitarbeitenden Gespräche nehmen)
- Wo gehe ich in Verantwortung für Dinge, die eigentlich andere im System regeln müssten, zB die Geschäftsführung in Punkto Priorisierungen und bereitgestellten Ressourcen?
- Wie stark überfordere ich mich dadurch?
- Was würde ich gerne verändern und lernen für mich selbst?
- Was für eine wichtige Botschaft hätte ich für die ChefInnen ganz oben?
- …
Die Anforderungen an die moderne Führungskraft sollten unserer Ansicht nach in erster Linie erst einmal in guter Selbstführung bestehen:
Selbsterkenntnis
Selbstwahrnehmung
Selbstverantwortung
Beziehungsmanagement
Stress- und Selbstmanagement
Dies sind die Erfolgsfaktoren in New Work – übrigens sogar global gesehen.
Wenn Führungskräfte sich nicht darum kümmern, also diese Aspekte nicht „ehrgeizig“ bei sich selbst verfolgen –
.Wie sollen Sie dann gute Vorbilder für ihre Teams sein?
.Wie sollen Sie ein Gespür für diese Dinge in ihren Teams entwickeln?
.Wie sollen Sie dieses Wissen „coachend“ an ihre Mitarbeitenden und Teams weitergeben, wenn diese wiederum genau dafür in Eigenverantwortung gehen sollen?
Wir plädieren dafür, dass „Ehrgeiz“ heute anders definiert werden darf und dass Geschäftsführende auf dieser Basis bitte auch anders in Verantwortung für ihre so wichtigen Führungskräfte gehen.
Für den Unternehmenserfolg aller im System!
Sprechen Sie uns gern dazu an.
Lesen Sie dazu auch gern unseren BLOG Artikel „Systemisches Lernen in Führung“
Und schauen Sie gern in unsere Themen der Personalentwicklung aus Münster.
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